不赚钱的维修连锁能否主导后市场S2b2c

发表时间:2020-05-19 12:17作者:余德光来源:AC汽车

8-23规模及趋势


S2b2c这个概念是阿里参谋长曾鸣提出。具体到汽车后市场,比较接地气的表述方式是:S代表供应链,b代表门店,c则为车主。这种模式最大创新在于S和小b共同服务c。这种模式如果成功了,那么最典型的代表就是美国四大汽配连锁,可以说,他们就是S2b2c的典型成功案例。对于S2b2c,换个说法,也可以认为是“修配融合”。


去年,写过一篇文章《谁能成为中国版的NAPA?》,文章的本质其实就是讲S2b2c,现在回过头来看看当时的主要观点:“NAPA的核心是配件供应链+数据。易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三者最有可能成长为中国版的NAPA。”过去了快一年,对于上述观点,基本没什么改变。唯一的变化是,维修连锁取得成功的概率似乎正在增大。


大家也看到了,最近途虎的攻势非常凶猛。所以,今天这里只讲这一种,由维修连锁门店主导的S2b2c模式,看看这种模式到底将如何演进。从维修端切入,从我的理解来看,应该是先建立一定规模的直营门店,通过直营门店打造标准,塑造流程,并整合供应链的雏形。整个流程打通之后,启动加盟模式,当这些门店的数量达到一定规模之后,就有了一定的采购权,然后反向整合供应链。这个地方也就是通过b端门店反向整合供应链S。但维修连锁要达到上述目的,将是非常艰难的,有多道难关需要跨过。


挑战1:如何说服投资人暂缓盈利?


事实证明,维修连锁盈利是非常困难的,即便能盈利,盈利水平也不高,无法规模化复制。开个十个二十个店可能还好,当店面越来越多,各种问题就暴露出来了。店开得越多,反而就越不赚钱。维修连锁里面,其实也有一些盈利水平比较高的,主要是一些做豪华车维修的,但是有利有弊,店面过于分散,不是很利于打造供应链。总体来讲,维修连锁这种模式,盈利能力不高。


如果你是投资人,你会怎么看这种不怎么赚钱的模式?实际上,在我个人看来,对资本而言,维修连锁这种模式本身,并没有太多的投资价值。真正有投资价值的是看其能否通过整合供应链转变为一家以供应链为主的S2b2c平台。维修连锁只是过程,而不应该是终点。所以,这里第一个难点就是,你怎么说服你的投资人,或者说你融钱的能力有多强。


挑战2:从直营到加盟模式的转变


要想通过门店反向整合供应链,规模密度是一个非常关键的问题。从目前的实际情况来看。即便在一个小区域内,门店要达到一定的密度,仅靠直营,难度也是非常大的。


比如说你很难想象711开1万家门店,每个门店只有那么几个员工,还全部是直营,这么多零散分布的员工如何管就已经变成难以完成的任务。这与我们的汽服门店何其类似。直营只应该是手段而不应该是目的,通过直营仅能搭建起比较初级的供应链模型。


所以,要达到更高的规模密度,启动加盟模式或许就是唯一的选择了。最近这几个月,疫情对汽修行业形成了巨大的冲击,我自己做全车件数据,发现这几个月上游用户的使用量确实下滑很多,这个变化非常明显。


在这个节点上,一些全国性的平台,瓜子养车、天猫养车、京车会、途虎工场店等先后放开加盟,而一些区域性的维修连锁诸如集群车宝等也纷纷推出类似的赋能加盟模式。


简单看了下这些家的加盟条件,加盟要求都还不低,比如途虎:A类工场店:品牌使用费(一次性支付):40万元(三年);工场店押金(一次性支付):10万元;月管理费 :8000元;月分配10%:(总收益-房租-人员工资(总收益40%)-水电煤-管理费-手续费)。


那么问题来了,你通过什么来吸引门店加盟呢?今天的话题是S2b2c,其实本质上来讲,就是说,你到底整合了多少对门店有价值的供应链及相关资源。比如途虎、天猫等除供应链方面的资源外,可能还会有大量的广告资源。


其实关于这个S,供应链资源,到底应该包含哪些东西?应该说这些搞维修连锁的玩家想得一定是最明白(做不做得到是另外一回事),我找了一家正在做赋能加盟模式的维修连锁平台的公开信息,这家平台声称可以为加盟门店提供以下几点助益:增效、降本、运营效率提升,具体说来:


1)增效发挥平台资源整合能力。

在赋能加盟后,将全面导入平台所有经营项目,这其中包含了洗车、美容、保养、维修、钣喷、变速箱专修、保险、定损、违章、年审、二手车、精品、改装、救援等一站式服务,解决门店偏科的难题。


2)降本充分发挥平台集采优势,降低采购成本。

易损件全部由厂家直供,减少了中间环节,降低成本25%以上。在全车件方面,与一级供应商系统打通,全部由系统报价,使得成本降低25%以上。集中配送,降低成本。强大的信息化系统ERP+门店SaaS系统支撑,减员降本。共享供应商账期,降低资金占压成本。充分发挥平台集采优势,所有集采商和行政物资,均享受先拿货施工,货款月结,能够尽可能减少赋能门店的资金投入。


3)运营效率提升标准化的运营流程,推动效率提升。

数字化管理,用数据驱动生产。明确规定各项服务的时效考核,通过系统自动提示未完成的事项。总部各支撑部门的审单时效、送货时效以及各待办事项的处理时效,实现数字化考核。而供应商的报价时效、送货时效、残次率以及产品性价比等考核指标,也都实现数字化考核,末尾会进行淘汰。员工方面同样如此,工作时长考核、销售收入、施工收入、考勤情况以及客诉情况,系统均会自动生成数字化考核方案。通过数据进行驱动,让生产更加高效有序。


其实如果真的能够做到以上几点,加上一些广告资源的投入,帮助门店获取新客户的话,估计对好些持观望态度的门店来讲,确实会有比较大的吸引力。


挑战3:能否全国复制汽配的特点,区域性比较强。


俗话说强龙难压地头蛇,对于一些全国性的维修来锁来讲,如何让这种模式大面积复制,策略上还得多多思考。可能有些政策在一个地方非常成熟,到另外一个地方就不行了。


总结

最后,总结一下,以维修连锁作为起点,反向整合供应链的S2b2c模式,可能会是一个长期亏损的商业模式,有多道难关需要跨越。走起来貌似会比类似康众、快准这样从易损件切入的模式会难一点。但是历史经验告诉我们,离用户更近,就更容易取得最终的胜利。


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